Daniel Kahneman, John Smoltz dhe A.J. Pierzynski shpjegojnë pse të dhënat dhe analizat janë të rëndësishme
Gjykimi dhe reflektimi janë të rëndësishme, por asgjë nuk kryhet, derisa të filloni. Në biznes dhe në jetë, është me rëndësi të veproni.
Kjo është arsyeja pse Jeff Bezos, mendon se shumica e vendimeve, duhet të merren kur nuk i keni të gjitha informacionet, që dëshironi të kishit. Siç thotë Bezos:
“Shumë vendime janë dyer që hapen nga të dyja anët. Këto vendime, mund të kenë nevojë për një proces të thjeshtë. Shumica e vendimeve, ndoshta duhet të merren kur të keni rreth 70 % të informacionit, që do të dëshironit të kishit.
Disa vendime janë të njëpasnjëshme dhe të pakthyeshme, ose gati të pakthyeshme – dyer të njëanshme — dhe këto vendime, duhet të merren në mënyrë metodike, me kujdes, ngadalë, me diskutime dhe konsultime të mëdha.
Nëse kaloni dhe nuk ju pëlqen ajo që shihni në anën tjetër, nuk mund të ktheheni aty ku ishit më parë.
Por, shumica e vendimeve nuk janë të tilla — ato janë të ndryshueshme, të kthyeshme — dyer të dyanshme. Nëse keni marrë një vendim jo optimal, nuk keni pse të jetoni me pasojat për shumë gjatë. Mund të rihapni derën dhe të ktheheni aty ku ishit.”
Ai ka të drejtë. Shumica e vendimeve janë të kthyeshme. Por, disa nuk janë.
Pasi të keni aftësitë bazë të nevojshme për të drejtuar një biznes, aftësitë vendimmarrëse janë shpesh ato, që i ndajnë sipërmarrësit e mëdhenj nga sipërmarrësit e mirë.
Pra, si mund të performoni akoma në nivel të lartë, kur shpejtësia nuk është vetëm e preferueshme, por e nevojshme?
Kjo pyetje iu bë A.J. Pierzynski, dy herë fitues i All-Star, fitues i Serisë Botërore dhe analist i vjetër i bejsbollit në Fox Sports, dhe John Smoltz, fitues i çmimit Cy Young dhe analist kryesor i Fox Sports..
Pierzynski, gjatë karrierës 19-vjeçare, luajti për shtatë skuadra të ndryshme.
Me kalimin e kohës, ai mësoi të ishte kameleon, duke lexuar çdo situatë të re dhe duke u përshtatur me atë, që i nevojitej ekipit të tij të ri.
Pierzynski mendon se gjuajtësit, që janë përshtatur më mirë, nuk janë domosdoshmërisht më të përgatitur. Ata janë më të mirë në leximin e lojës dhe marrjen e vendimeve të shpejta.
Disa ekipe do të përfitojnë nga rregullat e reja më shumë se të tjerat; në fund të fundit, një ndryshim, që prek të gjithë, nuk është një disavantazh, nëse nuk e bëni atë një disavantazh.
Disa skuadra do të jenë gjithashtu të gatshme, të mbështeten në përvojën dhe ndjenjën, dhe jo vetëm në të dhënat, edhe pse kjo mund të jetë qasje më e rrezikshme.
“Ju nuk mund të pushoheni nga puna, nëse nuk devijoni nga skenarët e planifikuar,” thotë Smoltz.
“Ndonjëherë, një ekip fiton, sepse ata marrin vendime, që nëse do të bazohej në të dhënat ose analizën, nuk do t’i kishte marrë kurrë.”
Sipas ekonomistit fitues të çmimit Nobel, Daniel Kahneman, “intuita është të mendosh, që e di, pa e ditur pse e di. Si skanimi i shpejtë i tre rezymeve dhe, pa u menduar shumë, zgjedhja e kandidatit më të mirë. Si skanimi i shpejtë, i rradhëve të gjata të arkave në supermarket, duke vendosur, pa u menduar shumë, se cila ka të ngjarë të jetë më e shpejta.”
Siç shkruajnë Friederike Fabritius dhe Hans Hagemann, në “The Leading Brain: Neuroscience Hacks to Work Smarter, Better, and Happier”:
Megjithëse ekziston një keqkuptim i zakonshëm, se vendimet intuitive janë të rastësishme dhe nënkuptojnë mungesë aftësie, e kundërta është e vërtetë. Vendimet intuitive, janë shpesh produkt i viteve të përvojës dhe mijëra orëve praktikë.
Ato përfaqësojnë përdorimin më efikas të përvojës së akumuluar.
Jepuni punonjësve informacion, të dhëna, procese dhe udhëzime. Por, lini hapësirë për fleksibilitet në vendimmarrje, në mënyrë që ata të mund të zhvillojnë ndjenjën e tyre, për punën.
Sepse atëherë ata do të marrin vendime, që mund të mos i keni marrë. Por, ju si drejtues, do të jeni edhe të lumtur, që vepruan kështu. / Monitor
